なぜ、AI時代のIT企業の管理職には「業務効率化」を叫ぶ割に浮いた工数の活用計画がまるで無いのか？そして、なぜ、それでも会社は潰れないのか？

AI時代のIT企業の管理職が、なぜ「業務効率化」を叫びながら浮いた工数の活用計画をまるで持たないのか。その理由は、組織の報告構造そのものにある。経営者が「AI導入で競争力を上げろ」と指示したとき、その要求は本来、事業戦略全体に関わる話だ。だが部課長が自分の権限だけで実現できるのは、その要求を「社内でAIを利用すること」「AIツール導入」「作業時間削減」へ縮小したレベルまでだ。そしてここが巧妙だ。その縮小された目標の達成は、数字で測定できる。AI活用率70%、年間1万時間削減、エージェント100個作成。報告は完了する。

AIの鬼が見ている景色はこうだ。100時間かかっていた作業を70時間に減らせば、30時間の余力が生まれる。その30時間を売上増に変えてこそ企業の成果になるはずだが、報告システムが「削減時間」を達成ポイントにしてしまうと、その置換は止まる。浮いた工数を価格競争力に転換するには、顧客が新しい価格で何倍の注文を出すか予測できなければならない。品質向上に転換するには、高技能者の配置と品質基準の変更が必須。新規事業に転換するには、顧客課題の発掘から営業、失敗許容まで全部が必要だ。全て管理者の判断と責任が伴う。成功時の利益は会社全体へ分散し、赤字や品質事故が出たら判断した管理者の責任。積極策は個人的には割に合わないのだ。

中小企業が自社のAI化を推し進める際、ここを意識すること。効率化した工数をどこに振るか、最初に決めておかないと浮き文字状態が続く。作業時間短縮は手段であって目的ではない。